* ترجمه شده از مجله کسب و کار هاروارد
شرکتی که امید به افزایش فروش دارد سیستمی جدید را میخرد. اما زمانی که فروشندگان شروع میکنند با این سیستم کار کنند، متوجه میشوند که این سیستم با اینکه تضمین داده است فروش را بیشتر کند، کیفیت پایینی دارد و تنها بر یک محصول شرکت متمرکز است و نه استراتژی کلی شرکت. به همین دلیل فروشندگان به سراغ مشتریان قبلی خود میروند چراکه فروش به مشتریهای وفادار راحتتر است اما ارزش کمتری برای شرکت دارد. بعد بررسی هزینه و زمان مورد نیاز این تکنولوژی بازاریابی جدید در نهایت به این نتیجه میرسند که بهتر است سیستم جدید را کنار بگذارند.
در شرایطی دیگر مدیر یک شرکت بعد از شرکت در یک همایش رایانهای نسبت به خرید یک سیستم بازاریابی تحت وب مشتاق میشود. این نرمافزار جدید قابلیتهای فوقالعادهای در زمینه به تصویر کشیدن دادهها و نمودارسازی دارد که این مدیر را هیجانزده کرده است. در نهایت مدیر شرکت این نرمافزار را به همکاران خود معرفی میکند. اما برخلاف انتظار این تکنولوژی بازاریابی جدید علیرغم تمام کاراییها و تواناییهایش قابلیت هماهنگ شدن با سایر نرمافزارهای شرکت را ندارد و برنامه استفاده از تکنولوژی جدید به بنبست میرسد.
شرکت سوم یک تیم از برنامهنویسان را استخدام میکند تا سیستمی یکپارچه برای بازاریابی تولید کند. شرکت نرمافزاری برنامه مورد نظر را تولید میکند دادههای مورد نیاز را جمعآوری کرده و وارد برنامه میکند، اما در نهایت این تکنولوژی جدید هیچ پیشرفت قابل ملاحظهای برای شرکت بهوجود نمیآورد.
امروزه تکنولوژی در بازایابی نقش بهسزایی ایفا میکند و به یک ضرورت تبدیل شده است. تکنولوژی بازاریابی با جمعآوری، ذخیره، دستهبندی و پردازش اطلاعات مشتریان و ارسال نتایج این پردازشها به فروشندگان و بازاریابها به ایشان کمک میکند در روند فروش و خدمترسانی پیشرفت کنند.
به گفته انجمن ملی بازاریابی آمریکا حدود 70 درصد از اعضای این انجمن از تکنولوژی در بازاریابی خود استفاده میکنند. همچنین تحقیقات دانشگاه بریستول نشان میدهد ارزش بازار تکنولوژی بازاریابی حدودی 122 میلیارد دلار است که سالانه رشد 22 درصدی دارد.
این صنعت به سرعت در حال پیشرفت است تعداد شرکتهای فعال در زمینه تکنولوژی بازاریابی که در سال 2019 تاسیس شدند به اندازه تعداد شرکتهای موجود در سال 2015 است.
پس چرا تکنولوژی برای بسیاری از شرکتها جواب نمیدهد؟
در این مقاله ابتدا به بررسی دو سراب و یا اشتباه شرکتها میپردازیم، احتکار داده و سندروم شیء درخشان نو. این اشتباه معمولا همراه با مشکل بزرگتر رویکرد پایین به بالا همراه میشوند. در این رویکرد فراوانی داده و اطلاعات باعث میشود به جای اینکه نمونههای تحقیقاتی خاص ظهور کنند و تحقیقات را به سمت خود بکشانند، دانشمندان بر اساس تفکر خود نمونههای آزمایشی بسازند و مورد بررسی قرار دهند. در این صورت بسیاری از موقعیتهای ممکن از دست میروند.
احتکار داده و سندروم شیء درخشان نو
احتکار داده به این معنی است که اطلاعات و دادههای زیاد و بیارزش را به خاطر اینکه ممکن است روزی بهدرد بخورند نگهداری کنیم. این رویکرد مشکلات زیادی به همراه دارد از جمله اینکه پیدا کردن سوزن در انبار کاه کار راحتی نیست. اما بدتر از پیدا نکردن سوزن، پیدا کردن سوزنی است که سوزن مدنظر ما نیست.
شرکتی را در نظر بگیرید که طی سالها اطلاعات زیادی از لحظه اولین ورود کاربران به سایتش را ثبت کرده است اطلاعات جستوجوها، محصولات دیدهشده، محصولات خریدهشده، اطلاعات کارت اعتباری و انبوهی از اطلاعات بیارزش را ذخیره کرده است. در نهایت بررسی این دادهها نه تنها بسیار سخت و زمانبر است بلکه باعث میشود نتیجهگیری نیز دچار مشکل شود و نتایج دقت خود را از دست بدهند. مشکل دیگر احتکار داده این است که در نهایت امر شرکتها دادههایی را در اختیار دارند که ذخیره کردهاند و نه دادههای مورد نیاز. به همین دلیل است که احتکار داده فرآیندی بسیار زمانبر و پرهزینه تلقی میشود.
سندروم شیء درخشان نو
این سندروم توسط شرکتهایی ایجاد شده است که یک تکنولوژی بازاریابی را به یک شرکت فروختهاند بدون توجه به اینکه این تکنولوژی مورد نیاز شرکت بوده است یا خیر. امروزه تعداد نامحدودی نرمافزار برای دستهبندی مشتریان ارائه شده است اما تنها درصد کمی از این نرمافزارها میتوانند اطلاعات دقیقی در خصوص اینکه در هر دسته احتمال خرید چقدر است ارائه دهند. تعداد بسیار زیادی نرمافزار مبتنی بر هوش مصنوعی و یادگیری ماشین تولید شدهاند اما عملکرد هریک از سیستمها وابسته به نوع کار،نوع صنعت و حتی زمان استفاده متفاوت است. همچنین برنامههای پرتعدادی وجود دارند که نمودارها و ساختارهای گرافیکی و پیچیدهای دارند اما اطلاعات دقیقی در خصوص کاربرد این نمودارها در دسترس نیست.
بهترین رویکرد برای استفاده از یک تکنولوژی جدید این است که ابتدا نیازها، دادهها و شرایط سازمان خود را بررسی کنید و سپس برای خرید تکنولوژی بازاریابی اقدام کنید.
شباهت اصلی احتکار داده و سندروم شیء درخشان نو این است که هر دو از رویکرد پایین به بالا استفاده میکنند. رویکردهای پایین به بالا معمولا منجر به ساخت و تولید ابزاری میشوند که به درستی برای وظیفهاش تنظیم نشده و یا نتایج قابل قبولی ارائه نمیکند. این روشها به جای بررسی اینکه چه اتفاقاتی در بازار در حال رخ دادن هستند و باید چه رفتاری داشت، رفتار سابق و خریدهای پیشین را بررسی میکنند. در نهایت نیز این سیستمها از دور رقابت خارج میشوند.
حرکت به سمت استراتژی بالا به پایین
پیادهسازی استراتژی بالا به پایین در بازاریابی در سه گام انجام میشود که به این سه گام استراتژی D 3 نیز گفته میشود. بازسازی مسیر مشتری، بازنگری استراتژی بازاریابی و در نهایت طراحی تکنولوژی بازاریابی.
بازسازی سفر مشتری
در ابتدا باید مسیر طیشده توسط مشتری تا رسیدن به مرحله خرید را بررسی کرد و این مسیر را به چندین بخش و مرحله تقسیم کرد. برای مثلا ممکن است یک شرکت شروع حرکت مشتری به سمت خرید را بررسی کند و اینکه مشتریها معمولا از چه مسیری جذب میشوند و سرمایهگذاری در کدام بخش سوددهتر است.
بازنگری استراتژی بازاریابی
در گام بعدی نتایج را آنالیز کرده و برای رسیدن به هر هدف مسیری مشخص میشود. این مسیر یک استراتژی در روند بازاریابی است. به عنوان مثال یک سازمان تصمیم میگیرد خودکار سازی وظایف و اتوماتیک کردن روند کار برایش سود بیشتری به ارمغان میآورد و یا افزایش دایره فروش.
طراحی
در مرحله طراحی بعد از اینکه تیم بازاریابی تاکتیکهای خود را مشخص کرد، معلوم میشود کدام ابزارها برای رسیدن به این اهداف مناسبترند. در واقع تنها پس از بررسی تجربه مشتری و مسیرهای موجود است که یک شرکت یا سازمان میتواند تصمیم بگیرد به کدام تکنولوژی بازاریابی نیازد دارد و خرید خود را متناسب با نیاز انجام دهد.
تا همین چند وقت پیش مدیران میتوانستند نحوه استفاده از تکنولوژی بازاریابی را به صورت دستی پیگیری کنند. اما حالا با گسترش ابزارهای این تکنولوژی، مدیریت آنها پیچیدهتر شده است؛ و بدون هماهنگی با این پیچیدگیها، عدم موفقیت تکنولوژی بازاریابی روز به روز بیشتر رایج میشود.
یک نمونه از مصاحبههای اجرایی ما، شرکتی بود که از یک محصول برای مدیریت ثبت رویدادها استفاده میکرد و از محصولی دیگر برای خودکارسازی ارسال ایمیل و پایگاه دادههای مشتریان. با آنکه هر دو محصول نیازمند اطلاعات ثبتشده بودند، نمیتوانستند با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و درنتیجه عملکردهای تکراری داشتند. به دلیل این عدم هماهنگی، بودجه و زمان زیادی به هدر میرفت.
مدیران برای اجتناب از چنین مشکلاتی، باید درک کنند که چگونه عناصر تکنولوژی بازاریابی به یکدیگر وابسته هستند. اگر هرکدام از این عناصر شکست بخورد، این احتمال وجود دارد که کل سیستم از کار بیافتد.استراتژی بالا به پایین 3D چندین مزیت کلیدی دارد:
1- این استراتژی کنشگرا است؛ نه واکنشگرا. این مورد بهرهوری را بهبود داده و هزینهها را کاهش میدهد.
2- مدیران این امکان را میدهد که کمبودها و اضافات استراتژی تکنولوژی بازاریابی خود را تشخیص دهند.
3- ساختار تکنولوژی بازاریابی را به دیگر افراد سازمان توضیح میدهد.
تیمهایی که این تکنولوژی را طراحی میکنند اغلب مجبورند تغییرات اشتباهی که از سوی ذینفعان پیشنهاد میشوند را تحمل کنند. مصاحبههای ما نشان میدهند اینکه مدیران تکنولوژی بخصوصی را، بدون توجه به چگونگی ارتباط آن با تکنولوژیهای دیگر، ترجیح دهند چندان غیرمعمول نیست. استفاده از تکنولوژی بازاریابی به عنوان یک سیستم، به جلوگیری از این موضوع کمک میکند؛ زیرا این سیستم چگونگی همکاری ابزارها با یکدیگر و حوزههایی که امکان دوباره کاری در آنها وجود دارد را مشخص میکند.
کنار هم گذاشتن همه چیز
مدیران، علاوه بر انتخاب هوشمندانه ابزارهای مورد استفاده، باید موضوعاتی چون بهکارگیری استراتژی تکنولوژی بازاریابی، ایجاد ساختار سازمانی مناسب برای گسترش آن و متقاعد کردن دیگر افراد سازمان برای پیادهسازی آن را در برنامههای خود قرار دهند.
در پرداختن به این موضوعات مدیران باید دو پرسش مهم را در نظر بگیرند:
1) آیا اطلاعات و پاسخهایی که ما از این تکنولوژیها به دست میآوریم، واقعا بر تصمیماتی که میگیریم تاثیرگذار خواهند؟ و اگر اینطور است، 2) آیا مزایای آن بیشتر از هزینه پیادهسازی این تکنولوژیها خواهد بود؟
برای مثال، اگر یک برنامه تبلیغاتی بعد از دسترسی شرکت به اطلاعات یا ابزارهای تبلیغاتی جدید، همانند گذشته باقی بماند، فایده این تکنولوژی ناچیز است. و حتی اگر تغییراتی هم در این برنامه تغییراتی رخ دهد، شاید میزان بازگشت سرمایه آنقدر کم باشد که ارزش پیادهسازی این تکنولوژی را نداشته باشد.
ایجاد ساختار سازمانی پشتیبان نیز چالشبرانگیز است. چندین سال پیش، بسیاری از عملکردهای بازاریابی، به دلیل دادهمحور و هزینهبر بودن، توسط IT (فناوری اطلاعات) انجام میشدند. اما حالا این موضوع به چندین دلیل تغییر کرده است.
اول اینکه فناوری ابری به دادهها و نرمافزارها این امکان را میدهد تا خارج از محل معینشده اجرا شوند. این موضوع نیاز به سرمایهگذاریهای کلان برای ایجاد زیرساختهای داخلی را رفع میکند؛ چیزی که در حوزه کاری فناوری اطلاعات است.
دوم اینکه مدل قیمتگذاری برای نرمافزارها از «خریداری» به «اشتراک» تغییر کرد و آنها به عنوان یک خدمت ارائه میشوند. به این ترتیب دیگر لازم نیست شرکتها برای نرمافزارها هزینه زیادی کنند؛ این مورد هم از وظایف فناوری اطلاعات بود.
سوم اینکه رابطهای برنامهنویسی کاربردی (APIها) راهکارهای مختلفی را فراهم کردهاند که میتوانند با بازدهی بالاتری با یکدیگر کار کنند. با این حال، راهکارهای توسعهیافته داخلی، اغلب نمیتوانند اکوسیستم گسترده بازاریابی را درک کنند. بنابراین شرکتها به دنبال انتخاب ابزارهای توسعهیافته توسط اشخاص ثالث هستند؛ ابزارهایی که بخش بازاریابی و فروش آنها را مدیریت میکنند، نه بخش فناوری اطلاعات. به همین دلیل بسیاری از شرکتها در حال حاضر از استراتژیهای سازمانی ماتریس هیبریدی برای مدیریت این تکنولوژیها استفاده میکنند. هر عملکرد عمودی (مثل بازاریابی، فروش یا پشتیبانی) نیرویی را برای پاسخگویی به نیازهای تکنولوژیکی خود اختصاص میدهد. همچنین یک مدیر ارشد تکنولوژی بازاریابی، که به مدیر ارشد بازاریابی گزارش میدهد، از هماهنگ بودن ابزارهای مورد استفاده برای همه عملکردها، اطمینان حاصل میکند.
در یک سازمان بزرگ جلب موافقت سهامداران داخلی نیز برای پیادهسازی موفق راهکارها لازم است. کاربران هدف باید نظرات خودشان را درباره طراحی راهکارها و پیادهسازی آنها ارائه دهند. کاربران باید احساس کنند که این راهکارها کارشان را تسریع کرده و بهبود میدهند و همچنین استفاده از آنها آسان خواهد بود. علاوه بر اینها، باید یک تعهد سازمانی برای تامین منابع و آموزش نیز وجود داشته باشد. اغلب اوقات رهبران تصور میکنند که تیمشان ظرفیت و دانش لازم برای بهکارگیری یک تکنولوژی جدید را دارد.
گاهی رهبری که تحت تاثیر رابط کاربری جدید و جذاب نسخه آزمایشی یک محصول قرار گرفته، به اشتباه فکر میکند که استفاده از آن ابزار آسان است؛ اما اغلب ابزارها اینگونه نیستند. شرکتها باید اطمینان حاصل کنند که کارمندانشان قادر به کسب مهارت در استفاده از تکنولوژی جدید هستند.
چگونه یک شرکت تکنولوژی بازاریابی خود را متحول کرد؟
برای اینکه ببینیم چطور همه موارد ذکرشده اجرا میشوند، تجربه شرکت اوراکِل را بررسی میکنیم.
در سال 2012 شرکت اوراکل از فروش محصولات به فروش خدمات از طریق فناوری ابری تغییر جهت داد. قابلیتهای بازاریابی داخلی و فناوری بازمانده این شرکت با جایگاه جدید آن ناسازگار بود.
یکپارچهسازی دادهها در تکنولوژیهای شرکت ناقص انجام شده و در برخی موارد انجام آن غیرممکن بود. مثلا در این شرکت از تکنولوژیهای رویداد آنلاینِ اضافی و ناسازگار استفاده میشد. صدها هزار نقطه داده مشتری، نامنظم و نامرتب بودند. این موضوع ظرفیت اوراکل در پیادهسازی تکنولوژیهای لازم برای خط فروش را محدود میکرد.
علاوه بر این، جداسازی سازمانی بخشهای فروش، بازاریابی میدانی، بازاریابی محصول و بازاریابی شرکتی، به ارسال پیامهای متناقص و تجربه چندگانه مشتریان منجر میشد.
استراتژیهای پایین به بالا اغلب به استفاده از ابزارها و دادههایی منجر میشوند که با اهداف کسبوکار همخوانی ندارند یا قادر به ارائه اطلاعات مربوطه نیستند.
درنتیجه اوراکل قادر بود تنها 2% از مشتریان بالقوه را به مشتری بالفعل تبدیل کند. فروشندگان مدام از واجد شرایط نبودن مشتریان بالقوه شکایت میکردند. بنس گزداگ، مدیر ارشد تکنولوژی بازاریابی، میگوید: «ما باید سازمان را قانع میکردیم که تاثیر مالی زیادی بر روی این کسبوکار داریم». تیم تکنولوژی بازاریابی اوراکل برای تغییر این شرایط از استراتژی 3D پیروی کرد:
- این تیم ابتدا مسیر مشتری را بازسازی کرد تا تکنولوژیهای بازاریابی را بهتر به نتایج مطلوب پیوند دهد. نتایج مطلوب شامل ایجاد آگاهی، افزایش تعامل، افزایش فروش و بهبود حفظ مشتری است.
- سپس این تیم استراتژیهای بازاریابی مرتبط را به تاکتیکهایی تجزیه کرد که میتوانست آنها را بر اساس مسیر مشتری طراحی کند. مثلا بازاریابی مبتنی بر حساب کاربری که با ارسال پیامهای شخصیسازیشده به مشتریان و مشتریان بالقوه، نرخ فروش را افزایش میدهد. این کار نشان داد که کدام تاکتیکها را میتوان خودکار کرد – مثلا اینکه یک هوش مصنوعی آگاه به اطلاعات مشتری میتواند فرآیند نوشتن ایمیلهای مخصوص هر حساب کاربری را در مقیاس بالا بر عهده بگیرد.
- در مرحله بعدی این تیم تکنولوژی بازاریابی را از طریق پیوند دادن تکنولوژیها به تاکتیکهای بازاریابیِ مورد استفاده برای هر بخش از مسیر مشتری، طراحی کرد. این طراحی با ترسیم جریانهای داده میان تکنولوژیها انجام شد تا از اینکه آنها به عنوان سیستمی یکپارچه عمل میکنند، اطمینان حاصل شود. برای مثال، ابزارهای مورد استفاده نیروهای فروش باید با محصولات بازاریابی مبتنی بر حساب کاربری، ارتباط برقرار میکرد تا از ثبات در پیامرسانی اطمینان حاصل شود. هیچکدام از این ابزارها را به تنهایی کاربرد نداشتند.
اگرچه این تغییرات با موانع زیادی مواجه شدند، اما از توجه ویژه شرکت به پیادهسازی برخوردار بودند.
اول اینکه موارد استفاده و مزایای مالی سازمان به وضوح توسط مدیریت ارشد تعریف شده بود؛ چیزی که تعهد منابع را تضمین میکرد. برای مثال، این تغییرات نه تنها نرخ تبدیل مشتریان بالقوه اوراکل را بهبود میداد، بلکه درک این شرکت از نیازهای مشتریانش را نیز تقویت کرده و نشان میداد که محصولات تکنولوژیکی اوراکل چگونه میتوانند به مشتریانش کمک کنند.
دوم اینکه، یک ساختار سازمانی جدید برای مدیریت تغییرات و موارد بیشتر بهکار گرفته شده بود. قبلا بخشهای فروش، بازاریابی میدانی، بازاریابی محصول و بازاریابی شرکتی، هرکدام تکنولوژی خودشان را مدیریت میکردند. اما حالا همه تکنولوژیهای بازاریابی توسط یک بخش مرکزی، در مرکز تقاضای بازاریابی جهانی، کنترل میشوند که به مدیر ارشد بازاریابی گزارش میدهد. این مدیر ارشد بازاریابی هر هفته جلسات هماهنگی برگزار میکند تا مطمئن شود که تکنولوژی بازاریابی، یک اولویت استراتژیک باقی میماند.
در نهایت این تیم، نوآوریهای تکنولوژی بازاریابی را با هدف قرار دادن افراد بانفوذ و پذیرندگان اولیه که مهارت موردنظر را داشتند، به طور داخلی در سازمان به فروش رساند. حمایت آنها، پذیرش تکنولوژی بازاریابی توسط پذیرندگان بالقوه را تسریع کرد. همچنین افرادی که در استفاده از این تکنولوژی دودل بودند به واحدهای دیگر منتقلشده یا اخراج شدند. این تکنولوژی برای کاربرد آسانتر نیز بهینهسازی شده بود. در عین حال، اطلاعاتی که با پیادهسازی چارچوب 3D به دست آمده بودند، به اوراکل در فروش تکنولوژیهای خود به مشتریانش کمک کرد.
امروزه اوراکل یکی از کاملترین و پربازدهترین سیستمهای تکنولوژی بازاریابی در جهان را دارد. این تکنولوژی به میزان زیادی در سازمان مورد استفاده قرار میگیرد. در بازاریابی، میانگین تراکنشها 69% افزایش یافته؛ و از طرفی 70% از تجربیات خرید مشتریان شرکت نیز خودکار شدهاند؛ چیزی که به دوبرابر کردن نرخ تبدیل «فرصت» به «مشتری بالقوه» و کاهش زمان لازم برای آغاز برنامه بازاریابی از چهار هفته به پنج روز، کمک کرده است. حالا بخش بازاریابی، سالانه 1.5 میلیارد تراکنش مشتری را مدیریت میکند؛ این میزان در گذشته تنها 2 میلیون بود. علاوه بر این، خریدهای هیجانی ابزارهای جدید و جذاب نیز تا حد زیادی کاهش یافته است؛ زیرا اگر ابزارهای جدید با استراتژی سازمانی یا سیستم تکنولوژیهای فعلی متناسب نباشند، بهکار گرفته نمیشوند.
تکنولوژی بازاریابی، در پرتو رشد و پذیرش گسترده خود، حالا توجه هر سازمان بزرگی را به خود جلب کرده است. با این حال، شرکتها باید ریسک خرید بیش از اندازه ابزارهای شخص ثالث، بدون هماهنگی کافی یا استراتژی مناسب برای به کارگیری آنها را در نظر بگیرند. روشهایی که ما در اینجا توضیح دادهایم میتوانند به شرکتها کمک کنند تا از انباشت اطلاعات و وعدههای دروغین ابزارهای جدید و جذاب اجتناب کرده و بتوانند نمونهای از تکنولوژی بازاریابی ایجاد کنند که احتمال افزایش فروش و کاهش هزینهها با کمک آن بیشتر باشد.