* ترجمه شده از مجله کسب و کار هاروارد.
در روزهای آغازین گسترش یک ایده، مولفهها و معیارهای سنجش مختلفی در مقابل شما وجود دارند که میتوانید با کمک آن ایده خود را بسنجید.
معیارهایی همچون تعداد نمونههای اولیه ساخته و تستشده، تعداد کاربران یک نرمافزار جدید، تعداد گروهها و مجموعههای شریک در یک پروژه جدید یا چگونگی دستهبندی ایدههای با پتانسیل کمتر بهنحوی که هم در راستای خواست مشتریان باشد و هم برای سازمان و مجموعهتان سودی بهدنبال داشته باشد، همه جزوی از انواع معیار سنجش خواهند بود.
اما برای ساخت یک هسته محرک نوآوری پایدار در سازمان، باید راهی بیابید که معیار سنجش پایه را به مجموعهای قوی و قابل دفاع و معیارهای جدیدی تغییر دهید تا میزان تاثیر و ارزش کار شما با استفاده از آنها نمایان شود. پروسه تغییر و تبدیل یک ایده اولیه به یک محصول فعال در بازار، ترکیبی از مهندسی و احساسات فردی است که میتوان آن را مشابه پروژه ساخت یک جاده فرعی که به بزرگراه میپیوندد دانست که قرار است وسایل نقلیه را پس از ساخت، با استفاده از آن جاده فرعی برای ادغام با ترافیکهای سنگین و واقعی استفاده کرد.
ضرورت نوآوری در سازمان با توجه به شرایط موجود
افراد مبتکر و نوآور، عاشق ایدههای جدید هستند و مدیران ارشد مالی به معیارهای مختلف برای سنجش، علاقه بیشتری نشان میدهند. هرچند اگر در همان مراحل ابتدایی ایدههای نوآورانه خود را در لایههای مختلفی از معیارها و استاندارهای موجود برای کسبوکارهای فعال بپوشانید، بیشک آنها را در نطفه خفه خواهید کرد. از سوی دیگر باید بدانید که اعمال تمام معیارهای موجود در بازار به محصولات نوپا، باعث میشود که سازمانها در مرحله اولیه گیر کرده و به هیچ پیشرفتی دست پیدا نکنند. در واقع باید بگوییم یک ایده تازه را با معیارهای سخت و سنگین نسنجید، زیرا نه تنها نتایج خوبی کسب نخواهد شد بلکه باعث از بین رفتن ایده جدید میشود.
معیار سنجش ایده نو
یکی از مثالهایی که میتوان با استفاده از آن نوآوری سازمانی را در یک مجموعه بزرگ سنجید، نحوه ساخت یک جاده فرعی برای وصلشدن به بزرگراه است. بزرگراه نشاندهنده هسته اصلی کسبوکار است که انتظار میرود عبور و مرور دستگاههای نقلیه در آن، همیشه با سرعت 65 کیلومتر بر ساعت یا بیشتر ادامه داشته باشد و از همه افراد حاضر در این مسیر انتظار میرود که همیشه در بین خطوط به حرکت خود ادامه دهند. در کنار همین بزرگراه، یک گاراژ وجود دارد که بخش توسعه و تحقیق (R&D) و یا تیم توسعه تکنولوژی سازمان، در حال ساخت ماشینهای مفهومی هستند که قرار است پس از تکمیل به این بزرگراه منتقل شوند.
در زمان ساخت بسیاری از مدلهای اولیه، ممکن است مدیر ارشد اجرایی در رابطه با یکی از نمونههای ساختهشده بسیار هیجانزده شود، پیشنهاد دهد که یک جرثقیل آورده و همان نمونه ابتدایی را وارد بزرگراه کنید. ممکن است مدیران بخواهند ایده جدید را در جلسههای تحلیلی عنوان کنند یا آن را در نمایشگاههای تجاری عرضه نمایند. اتفاقات ناگوار از این لحظه بهوقوع میپیوندند. محصول نمونه هنوز نمیتواند در محیط دوام آورد و هنگامی که همان معیارهای اصلی محیط را بر آن اعمال میکنید، در قیاس با محصولات فعلی موجود در بازار بی هیچ شکی شکست میخورد؛ همانند ماشینی که در ابتدای راه فقط چرخها را دارد، اما در محیط واقعی از آن انتظار حرکت با سرعت 65 کیلومتر یا بیشتر از آن وجود داشته باشد.
سنجش یک محصول اولیه و نوپا با معیارهای سنجش محصولات بالغ، همان دلیلی است اغلب خلاقیتها و نوآوریهای سازمانی در همان ابتدا با شکست مواجه خواهند شد و افراد مبتکر با سرخوردگی زیاد از سازمانها خارج شده و نسبت به کار خود ناامید میشوند.
نحوه انتقال ایده به بازار و معیار سنجش مناسب آن
برای اینکه یک موتور نوآوری سازمانی پایدار داشته باشید، باید یک مرحله انتقال قابل اطمینان از گاراژ تا بزرگراه در نظر بگیرید. منظور این است که شما بتوانید در مسیر انتقال محصول به بازار، آن را بسنجید و از معیارهای ساده و معمول، سنجش خود را آغاز کرده و پس از مدتی به مجموعه معیارها و تستهای قابل دفاعی برسید که میزان تاثیر و ارزش کار شما را بهخوبی نشان دهند. این مسیر انتقال ترکیبی از مهندسی و احساسات فردی است و میتوان آن را مشابه ساخت یک جاده فرعی و سپس استفاده از آن در موارد بسیار مهمتر دانست.
با این وجود باید بگوییم که بسیاری از سازمانها در پروسه انتقال محصول نمونه به بازار، با مشکلات عدیدهای روبهرو میشوند. بهعنوان مثال در سازمان Innovation Leader، رزومه کاری حدودا 196 فرد با تجربه را بررسی کردند که در زمینههای مختلفی همچون واحد تحقیقات و توسعه، توسعه محصولات جدید و بخش نوآوری و خلاقیت در سازمانها بزرگ کار کرده بودند. این افراد نوآور و مبتکر بهخوبی میدانستند که مدیران ارشد که شامل مدیر ارشد مالی نیز بود؛ به چه چیزهایی اهمیت میدهند و در طی بررسی یک ایده جدید، چه مسائلی برای آنها ارزش بیشتری دارد.
همه این افراد عقیده داشتند که گزارش دادن برخی مولفهها مثل بازده و درآمد کسبشده، میزان کاهش هزینهها و حاشیه سود ایجاد شده نسبت به محصولات جدید، برای مدیران بسیار مهم و حیاتی است. با این وجود تقریبا دو-سوم افراد در زمان پاسخدهی به مدیران سازمان گفتهاند که رویکرد کلی آنها برای اندازهگیری میزان نوآوری ممکن نیست (حدودا 12 درصد) و یا هنوز در حال شکلگیری بوده و نمیتوان راجع به آن نظر قطعی داد. (در حدود 54 درصد)
بقیه افراد حاضر نیز که چشمانداز واضحتری نسبت به رویکردشان داشتند، مجموعه گزارشی آماده کرده بودند که میتوان آن را «ترکیبی از حداقل معیارهای مورد نیاز» نامید و از آن برای شرح پروسه و ارزش کاری خود استفاده کرده بودند. بهعنوان یک فرد مبتکر و نوآور باید بدانید که اگر در این گزارشها از معیارهای بسیار کمی برای سنجش استفاده کنید، ممکن است به انجام یک تئاتر دروغین نوآوری متهم شوید و اگر از معیارهای بسیار زیادی استفاده نمایید، تمام زمان خود را برای جمعآوری دادهها و ساختن اسلایدهای مختلف هدر خواهید داد و هیچکسی را تحت تاثیر خود و یا کارتان نخواهید گذاشت.
در روزهای ابتدایی توسعه نوآوری سازمانی و ابداع یک خلاقیت، چند مولفه مهم وجود دارد که بهتر است بر روی آنها تمرکز کنید. مولفههای همچون تعداد نمونههای اولیه ساخته و تستشده، تعداد مصاحبههای انجامشده با کاربران و مشتریها، تعداد افراد تکرارشده در یک پلتفرم نرمافزاری، تعداد گروههایی که در انجام پروژه با یکدیگر شریک شدهاند و یا چگونگی دستهبندی ایدههای با پتانسیل کمتر بهگونهای که هم در راستای خواست مشتریان باشد و هم برای سازمان و مجموعهتان سودی بهدنبال داشته باشد، همه بخشی از معیار سنجش مهم و ضرری هستند. این موارد عوامل موثر نوآوری سازمانی و معیار سنجشی هستند که برای ارزیابی فعالیتهای خود باید از آنها استفاده کنید. این مولفهها نشان میدهند که در این حوزه فعالیت ارزشمندی داشته و ایدههای شما قابل اطمینان است.
مولفههای مهم برای انتخاب معیار سنجش
برنامهریزی برای شروع حرکت در بزرگراه اصلی، نیازمند موارد متفاوتی است. در مرحله اول باید تصمیم بگیرید که دادههای محصول یا خدمات ارائهشده در بازار را چگونه و با توجه به چه معیارهایی جمعآوری خواهید کرد. در این رابطه میخواهید از چه نرمافزاری استفاده کنید و در واقع چه کسی مسئول جمعآوری این دادهها است؟ معمولا در این حالت باید از افرادی کمک بگیرید که در سازمان حضور دارند و محصول یا ایده شما قرار است بر نحوه کار آنها تاثیر بگذارد.
در مرحله دوم باید جلساتی با حضور گروه نوآوری در سازمان، بخش مدیران اجرایی که قرار است محصول یا خدمات شما را به بازار ارائه دهند و در نهایت گروه مدیران ارشد برپا کنید. پس از آن باید سوالات مختلفی را پاسخ دهید: چگونه معیارهای متفاوت مثل بازده و درآمد، حاشیه سود و میزان تاثیرگذاری را میسنجید؟ محصول اولیه تا چه مدتی در مرحله تست باقی خواهد ماند؟ محصول اولیه شما با چه سرعتی میتواند وارد بزرگراه و بازار اصلی شده و با امنیت کامل در میان سایر محصولات به مسیر خود ادامه دهد؟
برای یافتن بهینهترین رویکرد در رابطه با انتخاب درست معیار سنجش نوآوری سازمانی، با چند متخصص خبره در سازمانهای خصوصی و دولتی، مصاحبه کردهایم و نظرات آنها را در ادامه میبینیم.
وودی فولک (Woody Faulk) نائب رئیس بخش نوآوری مجموعه Chick-Fil-A که یک مجموعه رستوران زنجیرهای در آتلانتا است، میگوید که زمان تست محصول و ایده جدید ممکن است تا سه سال نیز طول بکشد. فولک در ادامه میگوید که معیارهایی همچون «بازده سرمایه ثابت» و «بازده فروش» در بین دو کسبوکار مختلفی که یکی نوپا و دیگری کارآزموده است، قابل قیاس نیست. (در سال گذشته رستورانهای زنجیرهای Chick-Fil-A، سسهای مخصوص خود را در بستهبندیهای خاص در اختیار فروشگاهها گذاشتند و در حال حاضر، با تست ایده توزیع کیتهای پخت-در-خانه فعالیت جدیدی برای رستوران خود آغاز کرده است).
فولک میگوید: «بازده سرمایه ثابت یکی از مشخصههای کلیدی است که ما برای سنجش کسبوکار خود از آن استفاده میکنیم.»
نکته ظریفی که در این میان وجود دارد این است که «نرخ بازگشت سرمایه» در کسبوکارهای نوپا قابل اغماض است؛ اما در مورد کسبوکارهای قدیمی اینگونه نخواهد بود. کسبوکارهای تازهکار پیش از اینکه با بررسیهای دقیق و موشکافانه مواجه شوند، مدت زمانی وقت دارند که بهراحتی و با آزادی عمل کامل، تلاش کنند به نتیجهها و اهداف مالی تعیینشده دست پیدا کنند. هنگامی که آن کسبوکار نوپا شروع به تغییر میکند و تقریبا در ابتدای گسترش کار خود و درآمدزایی قرار میگیرد، بررسیهای دقیق خود را نسبت به آن کمی جدیتر ادامه میدهیم. بهصورت کلی، به تمام کسبوکارهای نوپا حدودا سه سال زمان میدهیم که دقیقا مشخص شود آیا این سرمایهگذاران و کسبوکار آنها، این پتانسیل را دارند که در کنار ما بهعنوان یک شریک قدرتمند فعالیت کنند یا خیر و میتوان این موضوع را بهعنوان مهمترین معیار سنجش در نظر گرفت.»
دن کیسر (Dan Kaiser) در CUNA Mutual Group (یک سازمان بیمه واقع در ویسکانسین) میگوید که تیم او یک روش اختصاصی را برای سازمانشان توسعه دادهاند که «بهصورت حرفهای از همان ابتدای کار، نتایج مالی در آینده را تخمین میزنند». اما در همان حالی که کسبوکارهای نو کمکم از دور خارج میشوند، میزان سختگیری در بررسی کسبوکارها و ایدههای باقیمانده نیز بهصورت پلهای و تصاعدی افزایش پیدا میکند. معیارهای سنجش مالی همیشه و از همان ابتدا وجود داشته و در پسزمینه فعالیت دارند، اما با گذر زمان میزان تاکید بر مشخصههای آن افزایش پیدا میکند و معیار سنجش کسبوکار سختتر خواهد شد.
مونا ورنون از سازمان سرمایهگذاری Fidelity عنوان میکند که در مسیر یافتن یک ایده تا زمان انتقال آن به بازار اصلی، باید یک سیستم «برو/نرو» داشته باشیم و ایدهها را با آن بسنجیم. در واقع او میگوید در زمان انجام تستها مختلف و آغاز توسعه ایده اولیه، باید دائم این سوال را از خود بپرسیم که آیا برای این ایده، نمونه اولیه بسازیم یا خیر و این بهترین روش و معیار سنجش برای ایدههای اولیه است.
ورنون که آزمایشگاههای توسعه محصولات اولیه سازمان Fidelity تحت نظر او کار میکنند، میافزاید: «مدیران ارشد مالی احساس نمیکنند که نوآوری در سازمان یک منبع لامتناهی پول است. از سوی دیگر در مشاهدات خود به این نتیجه رسیدهام که مردم نمیتوانند معیار خاصی برای نقطه شکست در کسبوکار خود معین کنند. بهعنوان مثال باید بگویند «اگر تا انتهای 9 ماه زمان تست اولیه محصول، حداقل سه مشتری نیافتیم که قصد پرداخت پول داشته باشند؛ کار را در همین نقطه بهاتمام میرسانیم و کار را ادامه نخواهیم داد. باید بگویم چیزی که غالبا نبود آن را در مسیر توسعه ایدهها میبینیم، نداشتن معیاری برای خاتمه کار است. معمولا همه بهراحتی میدانند که در این مسیر چه چیزی خوب و چه چیزی بد است؛ پس اگر ایده و محصول خوبی داریم، باید از سوی سازمان با پیشنهادات مناسبی نیز روبهرو شویم.»
«همانند همه معیارهای موجود در یک کسبوکار، بین مدیران ارشد مالی و صاحبان ایده، باید یک رابطه مبتنی بر اعتماد شکل بگیرد. اگر این اعتماد در بین آنها وجود نداشته باشد، انواع مشخصهها و معیار سنجش ایدهها را خیلی زودتر از آنچه که باید، در یک ایده اولیه اجرا خواهند کرد و باعث شکست حتمی آن خواهند شد. هرچند اگر اعتماد و یک رابطه قوی در این میان وجود داشته باشد، معیارهای و مولفههای اندازهگیری و سنجش، در زمان درست و مناسب اعمال خواهند شد و ایده خلاقانه در زمان و شرایط مناسب خود، توسعه خواهد یافت.»
سخن آخر
ممکن است هیچگاه نتوانید علاقه و توجه یک مدیر مالی را در طی جلسههای یافتن ایده برانگیزید و یا گروه نوآوری سازمان نتوانند بهصورت واقعی نسبت به یک جدول محاسبات مختلف، علاقه نشان دهند؛ اما در این میان مشخصههای کلیدی خاصی وجود دارند که میتوانید با کمک آنها رضایت هر دو گروه را بهراحتی جلب نمایید. مولفههایی همچون افزایش حس اطمینان و اعتماد بین هر دو گروه، ایجاد معیارهای مشخصی برای تست محصول اولیه و افزودن سایر معیارهای واقعی بازار برای محصولی که در حال توسعه و رسیدن به هدف است، هم رضایت هر دو گروه را جلب میکند و هم باعث توسعه و پیشرفت قدرت آزمایش سازمان شما در قبال ایدهها و خدمات نو خواهد شد. معیار سنجش ایده باید با توجه به مرحله ساخت آن انتخاب شود، سنجیدن یک ایده با یک معیار نهایی در همان مراحل اولیه، بیتردید باعث نابودی آن ایده خواهد شد.