* ترجمه شده از مجله کسب و کار هاروارد.
تقسیم بخش منابع انسانی سازمان به دو گروه
زمان آن فرا رسیده که با بخش منابع انسانی سازمان خداحافظی کنیم، در واقع نه با تمام آن، بلکه با آن بخشی که فی‌النفسه باید جدا شود.
در سرتاسر دنیا مدیر عامل‌هایی وجود دارند که از کارکرد بخش منابع سازمانی خود ناامید شده‌اند. آن‌ها می‌گویند ترجیح می‌دادند همان‌گونه که به مدیر ارشد مالی (CFO) خود اعتماد دارند، می‌توانستند به مدیر ارشد منابع انسانی (CHRO) سازمان‌شان اعتماد کنند. درخواست آن‌ها از مدیر ارشد منابع انسانی این است که با تکیه بر مهارت‌های خود بتوانند افراد مناسب را در موقعیت‌های درست قرار دهد، نقاط ضعف و قوت سازمان را بشناسند، بهترین افراد ممکن را در بین رزومه‌های ارسال‌شده بیابد و نسبت به استراتژی سازمان، استعداد لازم را تشخیص داده و فرد واجد شرایط را انتخاب کند.
به‌ندرت می‌توان یک مدیر منابع انسانی را یافت که بتواند چنین نقش فعالی در سازمان داشته باشد. اغلب آن‌ها افرادی هستند که پروسه-محور بوده و در حوزه‌هایی هم‌چون مزایای پرسنلی، پرداخت غرامت و یا بررسی رابطه کارگر و کارفرما تخصص دارند. معمولا آن‌ها بر مسائل داخلی سازمان هم‌چون میزان مشارکت نیروها، توانمندی آن‌ها و مدیریت مشکلات فرهنگی ایجاد شده تمرکز می‌کنند. می‌توان گفت مشکل اصلی آن‌ها این است که نمی‌توانند یک ارتباط واقعی میان منابع انسانی و نیازهای واقعی سازمان ایجاد کنند. آن‌ها نمی‌دانند که تصمیم‌های کلیدی چگونه اتخاذ می‌شود و یک مشکل بزرگ‌تر این است که نمی‌توانند دلایل عدم موفقیت افراد -یا بخشی از سازمان- در رسیدن به اهداف سازمان را تحلیل کنند.
در میان معدود مدیران ارشد منابع انسانی بسیار متبحری که می‌شناسیم، معمولا یک خصوصیت مشترک در تمام آن‌ها وجود دارد. آن‌ها پیش از رسیدن به موقعیت مدیریت ارشد منابع انسانی، در یکی از خطوط اصلی سازمان مثل فروش، ارائه خدمات، تولید و یا بخش مالی و تجاری کار کرده‌اند. بیل کوناتی (Bill Conaty) مدیر ارشد منابع انسانی بسیار مشهور سازمان جنرال الکتریک، قبل از اینکه توسط جک ولچ (Jack Welch) او را وارد تیم منابع انسانی بکند، مدیر کارخانه بود. کوناتی همراه با ولچ، به‌صورت اختصاصی یک برنامه ارتقاء و جانشینی سنجیده و منظم جدید برای ایجاد تغییرات اساسی در تمام سازمان اجرا کردند. ماری آن الیوت (Marry Anne Elliotte)، مدیر ارشد منابع انسانی سازمان Marsh، چند پست مدیریتی خارج از بخش منابع انسانی سازمان داشت. او در تمام بخش منابع انسانی تغییرات عمده‌ای ایجاد کرد تا افرادی با سابقۀ کسب‌وکاری وارد این قسمت از سازمان شوند.
سنتراپت میسرا (Santrupt Misra) که از مجموعه Hindustan Unilever به قصد پیوستن به Aditya Birla در سال 1996 جدا شد، به یکی از نزدیک‌ترین همکاران Kumar Mangalam Birla تبدیل شد که در توسعه و بازسازی بخش مدیریتی P&L نقش مهمی ایفا می‌کند. او یک کسب‌وکار 2 میلیارد دلاری را به‌صورت شخصی اداره می‌کند و هم‌زمان مدیر ارشد منابع انسانی یک کنگره با ارزش 45 میلیارد دلار است.
تقسیم بخش منابع انسانی به دو بخش
شاید پیشنهادی که در این‌جا ارائه می‌دهیم سخت‌گیرانه به نظر برسد، اما با توجه به دلایل عملی موجود، عقیده داریم که باید منابع انسانی سازمان‌ها را به دو بخش تقسیم کنیم.
افرادی که در این‌جا از آن‌ها گفتم، الهام‌بخش این ایده هستند. شاید این ایده در نگاه اول بسیار سخت‌گیرانه و افراطی به‌نظر برسد، اما در عمل امکان‌پذیر است. پیشنهاد من این است که جایگاه شغلی CHRO را حذف کرده، تمام بخش HR را به دو لایه قسمت کنیم. یک بخش را که می‌توانیم HR-A (بر اساس حرف اول Administratiom) بنامیم، به‌صورت اختصاصی مدیریت بخش حقوق و مزایا و پاداش‌های سازمان را برعهده بگیرد. این بخش می‌تواند نتیجه کارهای خود را به مدیر ارشد مالی گزارش دهد. مدیر ارشد مالی نیز باید حقوق و مزایا را هم‌چون یک آهنربای جذب استعداد ببیند، نه یک هزینه‌سازی بزرگ. بخش دوم را HR-Lo (بر اساس حروف اولیه Leadership و Organization) بنامیم که بر بهبود قابلیت‌های افراد شاغل در سازمان تمرکز کرده، گزارش کارهای خود را به مدیر عامل تحویل خواهد داد.
HR-LO توسط افرادی که پتانسیل بالایی در بخش تجاری و سایر حوزه‌های تخصصی دارند، مدیریت خواهد شد و افراد تنها بر اساس تخصص و مهارت خود می‌توانند به بالاترین بخش‌های مجموعه و سازمان برسند. مدیریت بخش منابع انسانی LO باعث می‌شود که افراد تجربه‌های بسیار خوبی در زمینه شناخت افراد و توسعه مهارت آن‌ها، ارزیابی فعالیت داخلی سازمان و برقراری ارتباط صحیح میان عملکرد تجاری و سیستم اجتماعی سازمان کسب کنند. از سوی دیگر این افراد می‌توانند سایر نیروها را از تمام بخش‌های سازمان، به این بخش جذب کنند. پس از سال‌ها فعالیت و کسب تجربه، این افراد می‌توانند به لایه‌های بالای مدیریتی ارتقا یافته و یا در سایر بخش‌های موازی مدیریتی سازمان، کار کنند. در هر دو صورت، آن‌ها به موقعیت‌های بسیار بهتری در مجموعه دست پیدا خواهند کرد و مدت زمانی که در این بخش مشغول بودند، همانند یکی از مراحل توسعه مهارت آن‌ها دیده خواهد شد.
سخن آخر
این نوشتار تنها چهارچوب کلی یک ایده را مشخص می‌کند و منتظر نظرات سازنده شما در رابطه با این ایده خواهیم بود. هرچند باید بپذیریم که مشکلات موجود در بخش منابع انسانی واقعی است و این بخش باید بتواند نیازهای واقعی سازمان را درک کرده و برای رفع آن‌ها راه حل‌های مختلفی ارائه دهد تا تمام بخش‌های مجموعه در بهترین حالت خود فعالیت کنند.
