* ترجمه شده از مجله کسب و کار هاروارد
استفاده از رویکرد «بالا به پایین» برای ساخت فرهنگ سازمانی به چندین دلیل کارآمد نیست و نمیتوان برای داشتن یک فرهنگ سازمانی مطلوب، از این رویکرد استفاده کرد. برای مثال وجود کوید-19 یکی از مهمترین دلایل ناکارآمدی سیستم پیادهسازی فرهنگ سازمانی از بالا به پایین را نشان داد؛ این بیماری باعث شد که نحوه تعامل مدیران با نیروهای سازمان و البته نحوه برقراری ارتباط کارمندان با یکدیگر، بهصورت کامل دستخوش تغییر شود. از سوی دیگر فرهنگ سازمانی با توجه به بحرانهایی که در برخی از بزرگترین کمپانیها بهوجود آمده، اهمیت بسیار بیشتری پیدا کرده است.
همه این موارد باعث شده که در حال حاضر رویکرد دیگری از نحوه ساخت فرهنگ سازمانی در برخی از سازمانها بهوجود آید. در این رویکرد جدید، همه افراد حاضر در مجموعه و سازمان، مسئولیت ایجاد و گسترش فرهنگ سازمانی را برعهده دارند. شاید با این جمله این تصور در شما ایجاد شده باشد که در این مفهوم، فرهنگ سازمانی یک توده بیشکل و غیر منسجم است که تمام افراد حاضر در سازمان بر روی آن اثر خواهند گذاشت و هیچ مدیر و رهبری در آن وجود ندارد و فرهنگ موجود، از ایدهها و افکار تمام افراد فعال در سازمان – از رهبران و مدیران میانی گرفته تا مشتریان- ایجاد شده است. اما باید بگوییم این گونه نیست و فرهنگ سازمانی مشترک، به چیزی بیش از این موارد اشاره دارد. در این مقاله قصد داریم این موضوع را بهدقت با هم بررسی کرده و از زوایای مختلف به آن بنگریم.
ساخت فرهنگ سازمانی به روش گذشته
در گذشته نهچندان دور، برای ساخت فرهنگ سازمانی مناسب در مجموعه، یک روند مشخص طی میشد که معمولا این گونه بود:
مدیر عامل (CEO) به نیروهای منابع انسانی (HR) اعلام میکرد که باید یک فرهنگ سازمانی جدید و موثر در سازمان ایجاد کنند. نیروهای منابع انسانی نیز کمپینهای مختلفی طراحی میکردند که نیروهای جدید را با توجه به ارزشهایی که مدیرعامل و مدیریت سازمان اعلام کردهاند، جذب کنند. از سوی دیگر منابع انسانی مزایا و پاداشهای مختلفی مثل فراهمکردن خوراکیهای رایگان در اتاق استراحت یا برگذاری جشن تولدهای ماهانه تعیین میکردند تا از این طریق فرهنگ اعلام شده از ردههای بالا را در میان افراد سازمان ترویج دهند. برای دستیابی به این هدف، در برخی سازمانها با تعریف ماموریتها یا اهداف جدید، تمرکز و مشارکت کامل نیروها را به خود جلب میکردند و سپس گزارش کاملی از این موارد تکمیل شده به مدیرعامل ارسال میشد. هنگامی که لیست کارهای مشخصشده در راستای ساخت فرهنگ سازمانی جدید بهاتمام میرسید، مدیر عامل و نیروهای منابع انسانی به سایر اولویتهای موجود در سازمان میپرداختند و باید گفت که ساخت و مدیریت فرهنگ سازمانی در این مرحله بهاتمام میرسید.
شاید این روش در گذشته مناسب بود اما این رویکرد در حال حاضر به چند دلیل مختلف، قابل اجرا نیست و هیچ اثربخشی بر نیروهای سازمان ندارد. مهمترین دلیل این است که کرونا نحوه تعامل افراد سازمان و شکل ارتباط میان آنها را تغییر داده است. نیاز به سازگاری بالا و منعطفبودن در دوران کرونا، نشان داد که رویکرد بالا به پایین در رهبری و مدیریت سازمانها کاملا ناکارآمد است.
از سوی دیگر فرهنگ سازمانی با توجه به بحرانهای فرهنگی که در برخی از بزرگترین سازمانها دیدیم، اهمیت بسیار بیشتری یافته است. در حال حاضر تاکید بسیار بیشتر بر روی DEI یا همان «تنوع، برابری و فراگیری» در مجموعهها و البته مبارزه دائم سازمانها برای جلب بهترین استعدادها، از دلایل اهمیت فرهنگ سازمانی بهشمار میآیند. در واقع فرهنگ سازمانی در حال حاضر نقشی همانند استراتژی سازمان دارد و تاثیر آن نیز به همان میزان است. با توجه به تمام این موارد باید بگوییم در حال حاضر دیگر نمیتوان فرهنگ سازمانی را به گروه یا شخص خاصی محول کرد و یا بخشهای مختلف آن را تقسیم نمود؛ فرهنگ سازمانی یک موضوع شامل و کامل است که به تک تک افراد حاضر و شاغل در سازمان بستگی دارد.
در حال حاضر در برخی از سازمانها، یک رویکرد کاملا جدید در رابطه با فرهنگ سازمانی وجود دارد که در آن تمام افراد شاغل در مجموعه، مسئولیت آن را برعهده دارند. نکته مهم این است که در این روش، فرهنگ سازمانی یک توده بیشکل نیست که همه میتوانند بر آن تاثیر بگذارند ولی هیچکسی مسئولیت و رهبری آن را برعهده نگیرد. مسئولیت مشترک در فرهنگ سازمانی مجموعه، شامل افراد مختلف و فعالیتهای مختلف خواهد شد که در طی آن، همه افراد فرهنگ سازمان را توسعه بخشیده و یا از آن صیانت میکنند.
در این حالت باید گفت تعریف فرهنگ سازمانی اینگونه است: رفتار افراد شاغل در مجموعه، نحوه تعامل آنها با یکدیگر، اعتقادات و تفکرات پشت هر رفتار انجامشده و البته قوانین رسمی که با عباراتی همچون «ما در این سازمان اینگونه کارها را انجام خواهیم داد که…» همه جزو فرهنگ سازمانی است.
در اغلب سازمانها، فاصله مشخصی بین فرهنگ سازمانی واقعی و فرهنگ دلخواه مدیران وجود دارد، اما نکته مهم این است که فرهنگ موجود در سازمان باید در راستای اهداف و استراتژیهای سازمان باشد و باعث تسهیل رسیدن به آن اهداف اصلی شود. در تعریف و شیوه جدید فرهنگ سازمانی، همه افراد موظف هستند که برای رسیدن به فرهنگ ایدهآل و مطلوب، تلاش کنند.
رویکرد جدید برای ساخت فرهنگ مطلوب، به قوانین جدیدی برای تشخیص و توسعه فرهنگ سازمانی نیاز دارد. این قوانین از طریق دستورهای رسمی و حوزههای غیر رسمی مانند نحوه تاثیرگذاری و واکنشهایی که بهصورت واقعی در سازمان رخ میدهد، تعیین خواهند شد. این حالت یک مسئولیتپذیری کاملا واضح نیز در سازمان ایجاد خواهد کرد که در قبال هر نتیجهای تمام افراد وظیفه پاسخگویی خواهند داشت. با اینکه پیادهسازی این سیستم به عوامل مختلفی مانند نوع، ابعاد، قدمت و حتی ساختار هر سازمان بستگی دارد، اما هر بخش از سازمان وظایف مختلفی برعهده دارد که میتوان بهاختصار آنها را اینگونه تعریف کرد.
- هیئت مدیره: این افراد باید فرهنگ سازمانی مطلوب را تعیین و توسعه دهند و اطمینان حاصل کنند که فرهنگ مطلوب در راستای اهداف سازمان بوده و نیازهای سهامداران را نیز برطرف کند؛
- مدیر عامل و تیم مدیریتی: این افراد وظیفه تعیین فرهنگ مطلوب و آمادهسازی شرایط برای پیادهسازی آن را برعهده دارند. مجموعه کارهایی که این افراد برعهده دارند شامل مواردی همچون تعیین اهداف و استراتژیها، تعیین نتیجههای کلیدی برای اولویتبندی ساختار فرهنگ سازمانی و طراحی پروسههایی برای رسیدن به اهداف و ارزشهای اصلی سازمان است؛
- بخش منابع انسانی: این بخش باید از طریق طراحی فعالیتهای مختلف برای نیروها، فرهنگ مطلوب را در سازمان شرح داده و در راستای تقویت فرهنگ جدید، فعالیت کنند. علاوه بر آن این بخش وظیفه دارد با پیادهسازی برنامهها و استراتژیهای مختلف، ظرفیت و مهارتهای رهبری را در نیروهای سازمان افزایش داده و باعث مشارکت افراد در فعالیتهای مختلف سازمانی شوند. همزمان باید با استفاده از پروسههایی مانند مدیریت کارایی و سیستمهایی مثل پاداشدهی در ازای هر پیشرفت مثبت، یک راهنمای مشخص برای فرهنگ سازمانی مطلوب توسعه دهند که رسیدن به آن فرهنگ مورد نظر را سرعت بخشند؛
- بخش ارزیابی ریسک، انطباق و اخلاق: این بخش وظیفه دارد که ورودیهای لازم برای فرهنگ مطلوب را از دیدگاه اخلاقی و ریسکپذیری بررسی کرده و نتایج را در اختیار مدیران سازمان قرار دهد. از سوی دیگر این بخش باید این اطمینان را ایجاد کند که پیادهسازی فرهنگ مطلوب، در راستای اهداف و مدیریت استراتژی ریسک سازمانی است. برای این کار باید از ابزارهای مختلفی همچون درخت تصمیمگیری اخلاقی (Ethic Decision Tree) و یا پروسههای مانند برنامه Whistleblower و یا سیستمهای نظارتی مختلف استفاده کنند که پیادهسازی فرهنگ مطلوب را نظارت کرده و آن را با شرایط واقعی سازمان انطباق دهند؛
- مدیران میانی: مدیران میانی بهصورت کلی وظایف پیادهسازی فرهنگ مطلوب سازمانی و افزایش مشارکت نیروهای سازمان برای این پیادهسازی را برعهده دارند. علاوه بر آن پیادهسازی استراتژی ساختار فرهنگ مطلوب نیز بر عهده آنها است؛
- نیروهای سازمان: این بخش از سازمان، باید با توجه به تعریف مشخص فرهنگ مطلوب و برنامههای ساخت آن فرهنگ، اطلاعات ورودی برای بررسیهای مدیران سازمان را فراهم کنند. نیروهای سازمان باید دیدگاه خود را نسبت به فرهنگ مطلوب اعلام کنند. آنها باید این کار را از طریق بررسی فرهنگ مطلوب نسبت به هماهنگی و یا تضاد آن با اهداف شرکت، دیدگاه مشتری و البته نیاز و انتظارات نیروهای شاغل در سازمان، انجام دهند. این گروه باید بازخوردهای مختلف خود را نسبت به فرهنگ فعلی سازمان اعلام کرده و ایدههای مختلفشان را برای ایجاد یک فرهنگ جدید نیز بیان کنند. علاوه بر این، رفتار نیروهای سازمان، خود تشکیلدهنده فرهنگ سازمانی است و آنها باید رفتار، تعاملات و روتینهای خود را برای تحقق بخشیدن به فرهنگ مطلوب تغییر دهند.
تشریح مسئولیت بخشهای مختلف سازمان
بخشهای مختلفی باید برای ایجاد ساختار فرهنگ سازمانی مطلوب تلاش کنند و هر بخش مسئولیتهای اختصاصی خود را باید برعهده بگیرد. در این قسمت به تشریح کاملتر مسئولیتهای دو بخش مهم در سازمان، یعنی هیئت مدیره و مدیران میانی خواهیم پرداخت که میتوان گفت مسئولیتشان در این زمینه، اغلب ناشناخته میماند.
هیئت مدیره
فرهنگ سازمانی هر مجموعه و کسبوکار را میتوان همانند دارایی آن سازمان در نظر گرفت. «سر آدریان مونتاگو» رئیس سابق شرکت بزرگ بیمه Aviva PLC میگوید: «فرهنگ سازمانی مانند یک چسب، بخشهای مختلف سازمان و مجموعه را در کنار هم میچسباند و آنها را به هم متصل میکند. این موضوع تاثیر بسیار مشخص و واضحی بر میزان تاثیر سازمان، اخلاقیات موجود و مدیریت کلی آن سازمان دارد. چگونه یک هیئت مدیره بدون داشتن دیدگاهی نسبت به تناسب یا تطابق فرهنگ سازمان خود، فعالیت میکنند؟» با این وجود تحقیقات زیادی نشان میدهد که در اغلب موارد، هیئت مدیره مشارکت کافی در ساخت فرهنگ سازمانی مطلوب را ندارد.
بنابراین هیئت مدیره باید نقش موثرتری در ساخت فرهنگ مطلوب ایفا کند. این بخش از سازمان باید مدیریت و رهبری فرهنگ سازمانی مطلوب را برعهده بگیرد و اطمینان حاصل نماید که فرهنگ سازمانی مطلوب، در راستای اهداف سازمان و نیازهای سهامداران است. هیئت مدیره با استفاده از چند روش مهم میتواند این مسئولیتها را بهبهترین شکل ممکن اجرا کند. این روشها شامل موارد زیر است:
- تعیین فرهنگ مطلوب بهعنوان دستور جلسه و قوانین لازمالاجرا در خلال جلسههای سازمان؛
- گفتوگو و مشارکت با بخشهای مختلف سازمان همچون بخش منابع انسانی، مدیر عامل، بخشDEI ، بخش ارزیابی ریسک، انطباق و اخلاق در رابطه با اولویتهای فرهنگی، نقاط قوت، فواصل موجود بین بخشهای مختلف و چالشهای موجود؛
- راهاندازی گروههای ارزیابی فرهنگ مطلوب، نظارت بر نتایج ایجاد شده و اتخاذ تصمیمهای جدید؛
- سنجیدن توانایی مدیریت فرهنگ سازمانی مطلوب با توجه به موفقیت در برنامهریزی و قدرت استخدام نیروهای سرپرست؛
- ارزیابی و پذیرش بیانیههای عمومی راجع به ابعاد فرهنگ سازمانی مجموعه.
برای مثال در سازمان عام المنفعه WaterAid، هیئت مدیره تاکید زیادی دارند که کارایی و عملکرد سازمان در راستای اهداف مشخصشده مجموعه باشد. هیئت مدیره غالبا با بخشهای مختلف سازمان بهصورت مستقیم مشارکت کرده و درباره کارهای متغیر مجموعه و نحوه اثرگذاری آن بر استراتژی و اهداف سازمان، مکالمههای مختلفی برقرار میکنند.
کمپانی بریتانیایی TalkTalk، مثال دیگری به ما نشان میدهد که چگونه یک هیئت مدیره میتوانند مسئولیتهای شکلدهی به فرهنگ سازمانی مطلوب را اجرا کنند. پس از یک بحران افشای اطلاعات کاربران که بر فرهنگ سازمان نیز تاثیر گذاشت، هیئت مدیره سوالات خود را درباره ریسکهای احتمالی تغییر دادند. در عوض تمرکز بر بخشهای فنی و پرسیدن سوال «آیا همه اطلاعات سازمان امن است؟» افق دید خود را راجع به این موضوع گستردهتر کردند و تاثیر مدیریت ریسک را افزایش دادند. پس از آن هیئت مدیره این سوال را میپرسیدند که «ما در حال حاضر چه ریسکهایی را تقبل کردهایم و چگونه میتوان این ریسکها را به حداقل رساند؟» و باید بگوییم که هیئت مدیره با داشتن دانش بیشتر و آرای آگاهانه، میتوانند میزان ریسکی را که سازمان قادر به پذیرش و مدیریت آن است، معین کنند.
مدیران میانی فرهنگ سازمانی
مدیران میانی شامل سرپرست فروش، مدیریت فروشگاه و سایر مدیرانی است که در سطح میانی و در نزدیکی کارمندان فعالیت میکنند. این افراد میتوانند تاثیر مستقیمی بر ایجاد فرهنگ سازمانی داشته باشند. مدیران میانی مجموعه باعث ایجاد تجربههای روزانه و منحصربهفرد هر کدام از نیروهای سازمان میشوند و به همین دلیل نقش حیاتی در فرآیند ساخت فرهنگ سازمانی مطلوب دارند. اما معمولا در سازمانهای مختلف این نقش مهم مدیران میانی نادیده گرفته میشود و آنها قدرتی همانند مدیران ارشد ندارند.
این مدیران میانی میتوانند – و درواقع باید- نقشهای مختلفی در ترویج و پیادهسازی فرهنگ سازمانی مطلوب ایجاد کنند که در این بخش برخی از مهمترین آنها را نام میبریم:
- باید این تضمین را ایجاد کنند که ابزار، محیط و تمام وجوه نامحسوس زندگی و تجربه افراد در محیط کار، نشاندهنده استراتژی سازمان در قبال نیروهای شاغل در مجموعه است؛
- اهداف، استراتژیها و مشخصههای کلیدی سازمان را در بطن گروهها و حتی عملکرد شخصی خودشان اعمال کرده و آن را به سایر نیروها نشان دهند؛
- رهبری و هدایت نیروها و تعلیم آنها برای ترویج مشارکتشان با فرهنگ سازمانی مطلوب را برعهده بگیرند؛
- برقراری ارتباط و الگوسازی رفتار خود بر اساس فرهنگ سازمانی تعیینشده را مدنظر قرار دهند.
احتمالا شما نیز با مطالعه تحقیقات منتشر شده در رابطه با میزان تاثیرگذاری مدیران میانی بر ترویج فرهنگ سازمانی مطلوب که در نشریه Organization Science چاپ شده، مبهوت میشوید. مدیران یک سازمان در زمان ایجاد تغییرات فرهنگ سازمانی مبتنی بر مسئولیتپذیری همگانی، با مقاومت نیروهایی مواجه شده بودند که نمونه فرهنگ سازمانی سابق در رفتار آنها ریشه کرده بودند. در همین سازمان، یک بخش با تدابیری که مدیران میانی آن واحد اتخاذ کرده بودند، توانستند به همان اهدافی دست پیدا کنند که مدیران مجموعه معین کرده ولی از رسیدن به آن ناکام مانده بودند. این مدیران میانی روشهای مختلفی همچون اعطای پاداش در مقابل رفتارهای تاییدشده، تعیین جریمه برای رفتارهای غیر قابل قبول و تعیین معیارها و قوانین جدید برای اجرای فرهنگ سازمانی جدید و مطلوب، توانستند به این موفقیت برسند و دلیل آن، اجرای روشهایی بود که با موقعیت آنها در سازمان تناسب داشت.
کسب نتیجه از طریق مشارکت در مسئولیتپذیری
هنگامی که هر گروه و مجموعه موجود در سازمان، مسئولیتهای خود را بپذیرد؛ یک فرهنگ سازمانی سالم، منظم و موثر ایجاد خواهد شد که نتایج عملکرد مجموعه را بهبود میبخشد. با استفاده از این روش، سازمان Old Mutual Wealth توانست در سال 2012 از بحرانهای مالی ایجاد شده گذر کند. هیئت مدیره مسئولیت بازتعریف اهداف سازمان را برعهده گرفتند و وظیفه پیگیری اهداف را به مدیران ارشد سپردند.
برای داشتن یک فرهنگ سازمانی مشتری محور، مدیران اجرایی مجموعه قوانینی را تنظیم کردند که با استفاده از آنها، مشتری یک تجربه بسیار بهتر در سازمان داشته باشد. ایجاد یک گروه با تمرکز بر خواستههای مشتری، تاکید بر «اولویت با مشتری» در سرتاسر سازمان که با عملکرد نیروهای مجموعه کاملا ادغام شده بود، سیستمهای بازخورد مدیران و در نهایت بررسی دقیق رفتار تمام نیروها، همه بخشی از قوانین جدید بودند. در راستای افزایش بهرهوری و عملیاتی کردن ارزشهای فرهنگ سازمانی جدید، آنها یک گروه عملیاتی جدید را ایجاد کرده و حتی یک گروه مدیریتی جدید نیز ساختند.
این تغییرات جامع باعث ایجاد عناصر فرهنگ سازمانی جدیدی در کل سازمان شد و هر فردی نسبت به تصمیمهای خودش مسئول بود. این تغییرات با حرکت جدید مدیرعامل سازمان آغاز شده بود که اعلام کرد «هیچکسی برای اطلاعدادن یک خبر و یا اتفاق بد، سرزنش نخواهد شد». تنها در طی 12 ماه،90 درصد لیست سازمان در انگلستان و اروپا با محصولاتی جایگزین شده بوده که در راستای چشماندازهای جدید سازمان معین شده بودند. با مدیریت فرهنگ سازمانی در طی 5 سال سهام شرکت Old Mutual بیش از دو برابر شد.
پذیرفتن تغییرات و نیازمندیهای جدید فرهنگ
تغییر وضعیت سازمان و ساخت فرهنگ سازمانی مطلوب که هر کسی در آن مسئولیت کارهای خود را بپذیرد، به تغییرات جدی در ذات فرهنگ سازمانی نیاز دارد و بازخورد تاثیر این تغییر در نتیجه کسبوکار مجموعه دیده خواهد شد.
رویکرد و کارکرد فرهنگ سازمانی جدید نشان داده که دیگر همانند سابق، فرهنگ مجموعهای از قوانین و کدها نیست که افراد موظف بودند آن را اجرا کنند، بلکه در تعریف جدید فرهنگ، با مجموعهای از ابزار مختلف روبهرو هستیم که هر کسی میتواند بر طبق نیازهای خود چیزی از آن بگیرد و یا با توجه به قابلیتهای خود، چیزی به آن بیفزاید.
نویسندگان نشریه Stanford Social Innovation Review این مسئله را بهبهترین شکل ممکن نوشتهاند: «پایداری و ماندگاری فرهنگ تنها به این خاطر است که رفتار مردم، اصول و قوانین آن فرهنگ را تقویت میکند». اگر نیروهای سازمان فرهنگ جدید را همچون منبعی ببینند که میتوانند با کمک آن عادات و رفتار خود را بهبهترین شکل تغییر دهند و آن را بهعنوان حکمی در نظر نگیرند که مدیران ارشد، برایشان وضع کرده باشند؛ فرهنگ سازمانی جدید، نمایان شده و به واقعیت رفتار سازمانی افراد تبدیل خواهد شد.
جمعبندی نهایی نحوه ایجاد فرهنگ سازمانی مطلوب
فرهنگ سازمانی باید در هر شرایطی سازگار و منعطف باشد. عوامل خارجی زیادی هستند که بر کسبوکارها فشارهای منفی وارد خواهند کرد و البته تغییرات داخلی همچون تغییر مدیریت یا توسعه کسبوکار نیز وجود دارند که میتوانند پیشرفت مجموعهها را تهدید کنند. انواع فرهنگ سازمانی باید بتوانند خود را با این تغییرات وفق دهند و همراه با آنها تغییر کنند. تلاش برای حفظ قوانین فرهنگ سازمانی در یک حالت ثابت و مشخص، در طولانیمدت و به خوشبینانهترین حالت منجر به شکست فرهنگ جدید خواهد شد و در بدترین شکل، رقابتپذیری و پایداری سازمان را از بین خواهد برد.
این موضوع به یک مشخصه کلیدی در فرهنگ مسئولیتپذیری همگانی اشاره دارد که در ساخت فرهنگ سازمانی مطلوب اهمیت بسیار بالایی خواهد داشت. تمام تغییرات ایجاد شده باید صریحا بین همه بهاشتراک گذاشته شود و همه در راستای تقویت آن فعالیت کنند. ممکن است همه با تغییرات جدید موافق نباشند، اما باید تغییرات جدید را درک کرده و پشتیبانی از آنها را بپذیرند.
برای دستیابی به فرهنگ سازمانی مطلوب، همه باید درک واضح، پایدار و مشترکی از آن فرهنگ داشته باشند و همه باید در کنار هم فعالیت کنند تا تلاشهای خود را در راستای محقق کردن فرهنگ سازمانی مورد نظر، اجرا کنند. در حالی که هر فرد و گروهی مسئولیت خاص خود را در قبال این فرهنگ جدید دارند، هر کسی بهصورت خاص نیز مسئول رسیدن به فرهنگ مطلوب است. در این حالت مدیر عامل و سایر مدیران ارشد، وظیفه تعیین فرهنگ سازمانی از بالاترین سطح سازمان تا پایینترین بخش آن را برعهده ندارند، بلکه تنها باید اولویتبندی سازمان را بهدرستی اجرا کرده و منابع لازم را فراهم کنند تا نیروهای سازمان بتوانند فرهنگ سازمانی مطلوب را پیادهسازی کرده و آن را بهعنوان بخشی از سازمان به واقعیت تبدیل کنند.